1. Ce que vous allez découvrir

Une équipe performante, c'est plus qu'un groupe de personnes

Assembler un groupe de personnes différentes, les fédérer autour d'une mission commune n'est pas chose aisée.

Dans le meilleur des cas, vous emmenez un astronaute sur la lune, vous développez le vaccin qui va soulager le reste de l'humanité...

Par contre, lorsque "la mayonnaise ne prend pas", vous perdez une énergie folle à sauter d'un conflit improductif au suivant sans que vos efforts ne permettent de construire quoique ce soit de durable.

Vous découvrirez dans cet article :

Les critères pour juger si une équipe est performante
Des outils pour rendre votre équipe performante :

Le GPRI
Les stades de développement de l'équipe
Le travail sur la compréhension et les modes de décisions
La création d'une communication positive.

Vous aurez ainsi les outils de base la cohésion d'équipe et du coaching d'équipe.

2. Les caractéristiques d'une équipe performante

Quelles sont les caractéristiques d'une équipe performante ?

Une organisation performante se distingue par :

La synergie : tous les membres de l’équipe travaillent dans la même direction. Il y a une unanimité de vue quant à la mission du groupe, ses objectifs et les moyens de l’atteindre. Il n’y a pas d’intentions cachées qui s’opposent à l’effort collectif. Le résultat de l'ensemble est supérieur à la somme des individualités.

Une saine entraide : Chacun soutient ses collègues, lorsque le besoin est là, et respecte ses prérogatives. Il y a une coopération, mais il n’y a pas d’envahissement. Il y a une confiance entre tous les membres de l’équipe : je me sens en sécurité pour accepter ton assistance ; je suis rassuré pour ne pas vouloir faire ton travail à ta place ou contrôler ce que tu fais.

La complémentarité : le collectif est constitué d'individus aux types de personnalités et aux compétences différentes, de façon à ce que l’équipe ne présente pas de points faibles dans certains domaines. Chacun dispose de la liberté d'apporter ses spécificités sans être contraint à se conformer au plus petit dénominateur commun du groupe.

Une communication efficace, franche et constructive : les divergences d’opinions sont exprimées sans détour, sans mener à des conflits négatifs : il n’y a ni tabou ni attaque. Chacun expose ses idées de façon claire et vérifie qu’il a été compris. Les interactions sont orientées vers la résolution des problèmes, et non pas vers la plainte.

Une condition essentielle pour créer cette équipe soudée est de veiller à créer un fort niveau de sécurité psychologique au sein de l'équipe. Celle-ci passe par :

La gestion de soi comme manager : modéliser une attitude calme, ouverte, constructive
Permettre à chacun de s'exprimer
Amener à chaucn à le faire de façon respecteuse.

Ce sont là les compétences de base développées dans une formation au management.

3. Les Objectifs, Process, Rôles, Interactions

Comment améliorer les performances d'une équipe: le GPRI

Nous utilisons le modèle GPRI (Goals, Process, Roles, Interactions). Nous veillons à :

Développer des objectifs communs (Goals) en nous assurant que chacun puisse exprimer son avis quant à la mission de l’équipe et en déployant une vision partagée de celle-ci.

Définir ou uniformiser les processus (Process) : une fois les objectifs clarifiés et acceptés par tous, les process clés peuvent être établis (comment nous décidons, nous travaillons ensemble, nous priorisons nos projets, nous coordonnons nos activités, nous communiquons entre nous…).

Identifier les rôles et veiller à un équilibre entre ceux-ci (Roles) dans certaines organisations, certains rôles sont absents (personne ne se sent confortable avec celui-ci) ou sont surreprésentés (trop de membres de l’équipe le jouent). Cela peut se traduire par un déficit d’innovation ou une difficulté à mener les missions à bien ; une communication trop directe ou trop peu ; un manque d’encadrement des nouveaux…

Améliorer les interactions au sein du groupe (Interactions) : lorsque le travail au niveau des objectifs, des processus et des rôles est accompli, les sources de blocages et le nombre de conflits improductifs diminuent considérablement. Il est fondamental que les collègues se comprennent, malgré les différences individuelles quant aux façons de communiquer, aux styles de leadership, de gestion du changement...

4. Le stade de développement de l'équipe

Tenir compte du stade de développement de votre équipe

Bruce Tuckman a identifié 4 stades de développement par lesquels un team peut évoluer.

Ce modèle est un complément intéressant au GPRI, car à chaque étape, un groupe passe par des problématiques et des défis spécifiques qui requièrent une stratégie d'amélioration de la cohésion d'équipe adaptée.

1er stade, la Formation (Forming) : les personnes qui vont être amenées à constituer l'organisation se rencontrent pour la (les) première(s) fois. Il n'y a pas de règles communes. Les rôles ne sont pas définis. On a plus à faire à un rassemblement d'individualités qu'à un collectif. Tout est à créer.
2ème stade, la Tempête (Storming) : les différentes manières d'envisager les rôles, les process, la communication au sein du groupe, ses valeurs, sa mission ont, inévitablement, surgi menant à des divergences de point de vue fortes, à des conflits, à des jeux de pouvoir...
Une énergie considérable est dépensée dans les confrontations. Cette étape semble improductive. Elle l'est en termes de résultats immédiats ; elle est par contre très utile dans un processus plus long de convergence.
3ème stade, le Normage (Norming) : le collectif est parvenu à adhérer à des normes communes, il fonctionne de façon soudée, efficace. Il est devenu une vraie équipe. Le point faible du groupe, à cette étape, est son côté exclusif qui se traduit par un rejet de ceux qui ne peuvent ou ne veulent se conformer aux règles du groupe. Celui-ci se traduit par un comportement volontiers xénophobe vis-à-vis de tous les "out groupe".
4ème stade, la Performance (Performing) : l'organisation reste liée à sa mission et aux valeurs partagées, mais elle est à même d'intégrer des points de vue différents et des nouveaux membres.

Certains ont ajouté un 5ème stade au modèle de Tuckman : la dissolution de l'organisation.

5. Faciliter compréhension et collaboration

Faciliter la compréhension et la collaboration au sein de l'équipe

Une équipe rencontre souvent des blocages non pas parce que ses membres manquent de compétences, mais parce qu’ils fonctionnent différemment.

Parmi les plus fréquentes :

Le style de communication, qu’il soit abstrait ou concret, top-down ou bottom-up, peut générer des malentendus dans la délégation, le reporting ou la compréhension des messages. Ces différences s’observent notamment entre les profils MBTI Sensation (S) et Intuition (N).
Le style de feedback, plus direct ou plus délicat, orienté vers le positif ou vers les axes d’amélioration, peut créer des frustrations et impacter la motivation, notamment lors d’évaluations ou de décisions importantes.
Les différentes styles de prise de décision (consensus, faisabilité, réaction immédiate, prise d ela meilleure décision) varient également et peuvent créer de nombreux blocages et frustrations.
Les 4 types de réactions naturelles face aux conflits sont une autre source de difficulté de collaboration.
Citons encore, les différentes attitudes face aux changements, les leviers de motivation (liés aux tempéraments), ou encore la facilité à endosser certains rôles plutôt que d'autres dans l’équipe. Tous ces éléments sont également des sources de tension potentielles.

Chacun de ces éléments peut être clarifié à l’aide du MBTI.

Connaître les profils des membres de l’équipe permet de mieux comprendre ces différences, de les accueillir avec ouverture et d’en faire des ressources.

Former une équipe au MBTI, c’est donc créer les conditions d’une meilleure acceptation mutuelle et d’une collaboration plus fluide.

6. Exprimer les désaccords de façon constructive

Exprimer les désaccords de façon constructive

Les désaccords font partie du quotidien d’une équipe. Ils sont normaux, et même nécessaires. Une équipe où tout le monde est toujours d’accord est une équipe qui a cessé de se remettre en question.

Pour que ces désaccords soient utiles, il faut pouvoir les exprimer avec respect et ouverture. Ce n’est pas toujours le cas. Certains collaborateurs peuvent adopter une posture très critique, parfois dans l’attaque.

Amener ces personnes à formuler leur point de vue de manière constructive est une clé majeure pour renforcer la dynamique collective.

Cela peut sembler difficile.

Pourtant, ce ne l’est pas autant que vous pourriez le penser.

Il est nécessaire de comprendre ce qui déclenche ces réactions critiques et de disposer d’outils de communication adaptés.

C’est là qu’intervient la Process Com®. Ce modèle montre que chacun peut adopter une posture constructive, à condition que ses Besoins Psychologiques soient satisfaits — ces besoins fondamentaux qui nous permettent de nous sentir bien et en confiance.

Former l'équipe à la Process Com® permet à chacun d’apprendre à :

Exprimer son point de vue de façon constructive et "facilitante"
Mieux gérer les tensions
Soutenir ses collègues dans une dynamique relationnelle plus apaisée et plus efficace.

Conseils pratiques

Quelques conseils pratiques pour améliorer les performances de votre équipe

Commencez par identifier le stade de développement de votre équipe:

Si celle-ci est en Forming, organisez des moments de rencontre, le travail d'amélioration de la cohésion du groupe sera concentré sur la recherche de la mission et des valeurs communes, avant de vous consacrer à la définition des rôles, des process (le GPRI). Assurez-vous de faire parler chacune des personnes (des factions) pour éviter l'apparition de frustrations.
En Storming, permettez à chacun de ventiler ses rancoeurs, canalisez l'énergie négative accumulée. Favorisez l'émergence d'une mission, d'une raison fondamentale pour collaborer. Il faudra parfois faciliter le départ de ceux qui ne veulent ou ne peuvent plus se retrouver dans le groupe.
En Norming, veillez à développer la souplesse d'équipe. Faites-lui prendre conscience de l'apport, pour le collectif, de personnes nouvelles ou de façons de penser différentes de la norme. Développez la souplesse par rapport à des changements dans les méthodes de travail.
En Performing, assurez-vous de maintenir la synergie du groupe. Faites-en sorte que la mission reste au coeur de ses préoccupations et cadrez les modes de fonctionnements lorsqu'un excès de divergence pourrait désaligner le team.

Développez l'intelligence émotionnelle de chaque collaborateur et sa capacité à faire valoir son point de vue de façon constructiver pour que les difficultés de coopération soient traitées de manière efficace.
Stimulez, au sein de l'équipe, la capacité à comprendre les types de personnalité de chacun pour transformer les différences interpersonnelles en sources de richesse collective.