Le manager et l'équipe performante

Assembler un groupe de personnes différentes, les fédérer autour d'une mission commune n'est pas chose aisée. Dans le meilleur des cas, vous emmenez un astronaute sur la lune, vous développez le vaccin qui va soulager le reste de l'humanité... Par contre, lorsque "la mayonnaise ne prend pas", vous perdez une énergie folle à sauter d'un conflit improductif au suivant sans que vos efforts ne permettent de construire quoique ce soit de durable.

Vous découvrirez dans cet article quelques conseils concrets pour améliorer la performance de votre équipe. Nous commencerons par vous expliquer les critères pour juger si elle l'est. Nous vous présenterons, par après, deux outils de base de la cohésion d'équipe.

Quelles sont les caractéristiques d'une équipe performante ?

Une organisation performante se distingue par :

• La synergie : tous les membres de l’équipe travaillent dans la même direction. Il y a une unanimité de vue quant à la mission du groupe, ses objectifs et les moyens de l’atteindre. Il n’y a pas d’intentions cachées qui s’opposent à l’effort collectif. Le résultat de l'ensemble est supérieur à la somme des individualités.

• Une saine entraide : Chacun soutient ses collègues, lorsque le besoin est là, et respecte ses prérogatives. Il y a une coopération, mais il n’y a pas d’envahissement. Il y a une confiance entre tous les membres de l’équipe : je me sens en sécurité pour accepter ton assistance ; je suis rassuré pour ne pas vouloir faire ton travail à ta place ou contrôler ce que tu fais.

• La complémentarité : le collectif est constitué d'individus aux types de personnalités et aux compétences différentes, de façon à ce que l’équipe ne présente pas de points faibles dans certains domaines. Chacun dispose de la liberté d'apporter ses spécificités sans être contraint à se conformer au plus petit dénominateur commun du groupe.

• Une communication efficace, franche et constructive : les divergences d’opinions sont exprimées sans détour, sans mener à des conflits négatifs : il n’y a ni tabou ni attaque. Chacun expose ses idées de façon claire et vérifie qu’il a été compris. Les interactions sont orientées vers la résolution des problèmes, et non pas vers la plainte. Cela passe parfois par le coaching de certains membres de l'équipe ou de son responsable hiérarchique.

Devenir un manager qui crée une équipe soudée passe par la capacité à créer un fort niveau de sécurité psychologique et à donner une reconnaissance et un feedback efficaces.

Comment améliorer les performances d'une équipe ?

Nous utilisons le modèle GPRI (Goals, Process, Roles, Interactions). Nous veillons à :

• Développer des objectifs communs (Goals) en nous assurant que chacun puisse exprimer son avis quant à la mission de l’équipe et en déployant une vision partagée de celle-ci.

• Définir ou uniformiser les processus (Process) : une fois les objectifs clarifiés et acceptés par tous, les process clés peuvent être établis (comment nous décidons, nous travaillons ensemble, nous priorisons nos projets, nous coordonnons nos activités, nous communiquons entre nous…).

• Identifier les rôles et veiller à un équilibre entre ceux-ci (Roles) dans certaines organisations, certains rôles sont absents (personne ne se sent confortable avec celui-ci) ou sont surreprésentés (trop de membres de l’équipe le jouent). Cela peut se traduire par un déficit d’innovation ou une difficulté à mener les missions à bien ; une communication trop directe ou trop peu ; un manque d’encadrement des nouveaux…

• Améliorer les interactions au sein du groupe (Interactions) : lorsque le travail au niveau des objectifs, des processus et des rôles est accompli, les sources de blocages et le nombre de conflits improductifs diminuent considérablement. Il est fondamental que les collègues se comprennent, malgré les différences individuelles quant aux façons de communiquer, aux styles de leadership, de gestion du changement... Un des outils fréquents à ce stade d'une intervention est la formation au MBTI.

Tenez compte du stade de développement de votre équipe

Bruce Tuckman a identifié 4 stades de développement par lesquels un team peut évoluer. Ce modèle est un complément intéressant au GPRI, car à chaque étape, un groupe passe par des problématiques et des défis spécifiques qui requièrent une stratégie d'amélioration de la cohésion d'équipe adaptée.

1er stade Forming (la Formation) : les personnes qui vont être amenées à constituer l'organisation se rencontrent pour la (les) première(s) fois. Il n'y a pas de règles communes. Les rôles ne sont pas définis. On a plus à faire à un rassemblement d'individualités qu'à un collectif. Tout est à créer.

2ème stade Storming (la Tempête) : les différentes manières d'envisager les rôles, les process, la communication au sein du groupe, ses valeurs, sa mission ont, inévitablement, surgi menant à des divergences de point de vue fortes, à des conflits, à des jeux de pouvoir... Une énergie considérable est dépensée dans les confrontations. Cette étape semble improductive. Elle l'est en termes de résultats immédiats ; elle est par contre très utile dans un processus plus long de convergence.

3ème stade Norming (le"Normage") : le collectif est parvenu à adhérer à des normes communes, il fonctionne de façon soudée, efficace. Il est devenu une vraie équipe. Le point faible du groupe, à cette étape, est son côté exclusif qui se traduit par un rejet de ceux qui ne peuvent ou ne veulent se conformer aux règles du groupe. Celui-ci se traduit par un comportement volontiers xénophobe vis-à-vis de tous les "out groupe".

4ème stade Performing (la Performance) : l'organisation reste liée à sa mission et aux valeurs partagées, mais elle est à même d'intégrer des points de vue différents et des nouveaux membres.

Certains ont ajouté un 5ème stade au modèle de Tuckman : la dissolution de l'organisation.

Quelques conseils pratiques pour améliorer les performances de votre équipe

1. Commencez par identifier le stade de développement de votre équipe.
2. Si celle-ci est en Forming, organisez des moments de rencontre, le travail d'amélioration de la cohésion du groupe sera concentré sur la recherche de la mission et des valeurs communes, avant de vous consacrer à la définition des rôles, des process (le GPRI). Assurez-vous de faire parler chacune des personnes (des factions) pour éviter l'apparition de frustrations.
3. En Storming, permettez à chacun de ventiler ses rancoeurs, canalisez l'énergie négative accumulée. Favorisez l'émergence d'une mission, d'une raison fondamentale pour collaborer. Il faudra parfois faciliter le départ de ceux qui ne veulent ou ne peuvent plus se retrouver dans le groupe.
4. En Norming, veillez à développer la souplesse d'équipe. Faites-lui prendre conscience de l'apport, pour le collectif, de personnes nouvelles ou de façons de penser différentes de la norme. Développez la souplesse par rapport à des changements dans les méthodes de travail.
5. En Performing, assurez-vous de maintenir la synergie du groupe. Faites-en sorte que la mission reste au coeur de ses préoccupations et cadrez les modes de fonctionnements lorsqu'un excès de divergence pourrait désaligner le team.
6. Développez l'intelligence émotionnelle de chaque collaborateur pour que les difficultés de coopération soient traitées de manière constructive. Cela passe par le développement de votre propre gestion des émotions. 
7. Stimulez, au sein de l'équipe, la capacité à comprendre les types de personnalité de chacun pour transformer les différences interpersonnelles en sources de richesse collective.

Jean-Luc Dupont

Auteur, formateur, conférencier

Formation Process Com®, MBTI®, management (France, Belgique, Grand Duché de Luxembourg)

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