Les 6 étapes clés pour gérer un collaborateur "difficile"

Adoptez les bonnes stratégies face aux collaborateurs "difficiles"

Evitez les erreurs classiques de nombreux managers

Gérer un collaborateur qui a des problèmes comportementaux, d'agressivité, un manque d’assiduité, ne respecte pas les règles de travail ou ses engagements, fait preuve de mauvaise foi... n'est pas chose aisée.

En tant que manager, vous devez minimiser l'impact sur le reste de l'équipe, vous assurer que les objectifs soient atteints et ne pas rentrer dans une relation malsaine pour vous protéger.

Autant dire que la gestion des personnalités difficiles peut s’avérer très complexe et demandante. De nombreux managers ne savent pas quels styles de management adopter et se sentent désarmés.

Découvrez, ci-dessous, un résumé des conseils de notre formation manager les collaborateurs difficiles et les six étapes à suivre pour y arriver.

 

 

Qu'est-ce qu’un employé difficile ?

Un employé difficile est un collaborateur :

  • Dont les comportements et attitudes ne permettent pas la création d’interactions positives
  • Dont les modes de fonctionnement sont répétitifs, menant à une aggravation systématique de la situation. 
  • Qui ne semble pas montrer d’améliorations de ses modes de fonctionnement.

 

La persistance des problèmes est une des raisons clés pour lesquelles la gestion d'un collaborateur difficile est un des thèmes les plus abordés en coaching de manager.

 

Ce manque d'amélioration peut être du à :

  • Une absence de prise de conscience des problèmes. 
  • Le refus de s'améliorer.
  • Une incapacité à apprendre et à évoluer.
  • Une tendance à rechuter régulièrement… 

 

Comment reconnaître un collaborateur difficile

 

1. Vérifiez que le problème ne vient pas de votre ressenti

La première étape de gestion d'un collaborateur difficile consiste à vérifier si le problème réel ne vient pas de notre propre ressenti vis-à-vis de tel ou tel comportement.

En effet, nous jugeons parfois un collaborateur comme étant difficile car ses réactions, ses propos, touchent une corde sensible en nous. Son comportement peut aller à l’encontre d’une valeur qui nous est chère sans nécessairement être problématique en soi. Ses attitudes peuvent également réveiller en nous des blessures, ce qui nous amènera à surréagir.

C’est fréquemment le cas des personnes qui prennent pour des reproches ou des remises en cause personnelles, les remarques qui sont faites sans détour par un de leurs interlocuteurs.

Il est fréquent qu'un manager avec un profil de personnalité « Sentiment » juge un collaborateur « Pensée » comme une personne difficile à cause d’une communication qu'il estime trop directe, dénuée d’empathie et qu'il considère, de ce fait, comme irrespectueuse. En sens inverse, un manager "Pensée" peut juger un employé "Sentiment" comme étant lui aussi une personne difficile à cause d’une forte sensibilité et d'une tendance à prendre les remarques de façon trop personnelle.

Gérer votre ressenti face à un employé difficile

Dans ces cas particuliers le problème viendra alors de notre jugement qui se verra ainsi affecté par une attitude ou un comportement ne correspondant pas à nos attentes. Évitez donc d’attribuer trop rapidement une étiquette faussement méritée à un employé sous peine de compliquer la situation.

 

2. Identifiez les causes des comportements difficiles

Derrière un employé difficile il y a souvent une personne qui ne se sent pas bien, dont les besoins psychologiques ne sont pas satisfaits, qui vit des moments pénibles au sein de votre entreprise ou dans sa vie privée. Bien manager cette situation revient à ne pas à se focaliser sur les symptômes (les comportements) mais à identifier la ou les causes d’une telle attitude. Car c'est à ce niveau-là que vous avez le plus de chances de pouvoir agir efficacement.

Fort heureusement, il y a moyen de faire des liens concrets entre les comportements difficiles que vous observez et les causes probables. Cela facilite considérablement votre intervention.

Quelle stratégie adopter face à un collaborateur difficile

 

Vous trouverez ci-dessous quelques comportements difficiles et leurs causes probables.

 

 

Le collaborateur qui critique tout
C'est fréquemment un profil de personnalité "Persévérant" ou "Travaillomanne" en Process Com.
 
L'origine du problème : les besoins psychologiques de reconnaissance et/ou de structure insatisfait(s).*
 
 

Le collaborateur pointilleux à l'extrême
C'est fréquemment un Travaillomanne en Process Com.
 
 L'origine du problème : les besoins psychologiques de reconnaissance et/ou de structure insatisfait(s).
 
 

 

 

Le collaborateur qui triche, sème la zizanie 
C'est fréquemment un profil "Promoteur" en Process Com.
 
L'origine du problème : le besoin psychologique de "challenge" qui n'est pas assouvi.
 
 

Le collaborateur qui reporte la faute sur les autres et fuit ses responsabilités
C'est souvent un type "Rebelle" en Process Com.
 
L'origine du problème : le besoin psychologique "d'interactions ludiques" qui n'est pas rempli.
 
 

 

 

Le collaborateur qui se met en retrait, semble disparaître physiquement 
C'est fréquemment un profil "Rêveur" en Process Com.
 
L'origine du problème : le besoin psychologique de "Solitude" qui n'est pas satisfait.
 
 

Le collaborateur qui est trop gentil, se sur adapte, se laisse faire
C'est souvent un type "Empathique" en Process Com.
 
L'origine du problème : les besoins "psychologiques" affectifs qui ne sont pas comblés. **
 
 

 

 

Le collaborateur qui se plaint de tout, à tout bout de champs 
C'est fréquemment un tempérament Gardien : profils MBTI (ISTJ, ISFJ, ESTJ, ESFJ).
 
L'origine du problème : un besoin d'appartenance qui n'est pas rempli.
 
 

Le collaborateur qui fonctionne comme un robot, qui semble totalement déshumanisé
C'est fréquemment un tempérament Rationnel : profils (INTJ, INTP, ENTP, ENTJ) en MBTI.
 
L'origine du problème : un besoin de maîtrise, de stimulation intellectuelle oublié.
 
 

 

 

Le collaborateur qui teste les limites, perd toute son énergie dès qu'il s'ennuie 
C'est fréquemment un tempérament Artisan : profils (ISTP, ISFP, ESTP, ESFP) en MBTI.
 
L'origine du problème : un besoin de stimulation, de plaisir qui est passé sous silence.
 
 

Le collaborateur qui se voile la face, ne veut pas voir les problèmes
C'est fréquemment un tempérament Idéaliste : profils (INFJ, INFP, ENFP, ENFJ) en MBTI.
 
L'origine du problème : un besoin d'harmonie, de donner du sens à l'existence inassouvi.
 
  
  
 

 

 

La liste est longue, et nous pourrions continuer avec le collaborateur qui se venge, celui qui manque de courage...

 

3. Déterminez la bonne stratégie

Eviter les mauvaises stratégies

Laisser déraper, tout accepter de peur de casser la relation ou par difficulté à donner un feedback « négatif » sont des attitudes fréquentes chez certains managers. Ceux-ci envoient de très mauvais signaux à la personne "difficile". Cela a également un impact négatif sur le management de l'équipe.

Le cas le plus fréquent que nous rencontrons en formation en management, concerne l'expert ou le collaborateur performant dont les comportements sont inappropriés et que la hiérarchie n'ose pas recadrer, de peur de le perdre. Souvent, il se crée un sentiment d'impunité, les comportements peuvent s'aggraver sans grand risque pour leur auteur. C'est un problème qui est souvent abordé lors de ces formations. Le constat est souvent, hélas, le même : il est trop tard.

La deuxième mauvaise stratégie est de partir au combat. Vous rentrez la plupart du temps dans une relation malsaine faite de jeux psychologiques où chacun devient la personne difficile de l’autre . C'est aussi une stratégie fréquente et tout aussi dommageable car elle déteint souvent sur l’équipe. Dans les cas extrêmes, le manager en devient la personne la plus difficile du groupe.

Les mauvaises stratégies face à un collaborateur difficile

Pour une gestion des employés "difficiles", il n’existe que trois stratégies constructives à mettre en place suivant la nature du problème rencontré.

 

Adoptez une des 3 bonnes stratégies

Aider l’autre à s’améliorer

Cette stratégie est parfaite à condition que votre collaborateur "difficile" soit demandeur.

Ne lui imposez pas vos interventions même si elles partent d’une bonne intention, respectez son écologie. C’est là que vos talents de manager coach seront à l’œuvre en adaptant un questionnement puissant qui permet à votre collaborateur de prendre conscience de la problématique et d’adopter une série d’actions stratégiques concrètes pour reprendre le contrôle de ses comportements et vaincre sa problématique.

 

Vous adapter

Cette stratégie est parfaite lorsque le problème se trouve plus dans votre sensibilité aux attitudes de votre collaborateur que dans ses attitudes.

Vous pourrez alors appliquer vos talents de manager coach pour vous-même ou faire appel à une aide extérieure.

 

Fuir / casser la relation

Cette stratégie est, dans un certain nombre de cas, la seule qui ait du sens.

Elle est à recommander si gérer le collaborateur "difficile" vous prend tant de temps et d’énergie que cela vous amène à négliger le reste de l’équipe ou l’atteinte de vos objectifs. Dans certains cas, la relation peut être tellement nocive pour vous qu’il vaut mieux vous en protéger en rompant la relation.

 

4. Adaptez votre stratégie en fonction de la problématique

Chaque comportement difficile a une cause. Vous "attaquer" à la cause vous permettra de mettre en place une solution efficace. Reprenons les différents collaborateurs difficiles que nous avons déjà identifiés.

 

 

Le collaborateur qui critique tout
 
Assurez-vous de donner suffisamment de reconnaissance et de gérer les frustrations accumulées.
 
 

Le collaborateur pointilleux à l'extrême

 Assurez-vous de compenser le manque de reconnaissance et de créer un environnement de travail suffisamment structuré.
 
 

 

 

Le collaborateur qui triche, sème la zizanie 
 
 
Assurez-vous de donner suffisamment de challenge, tout en veillant à contrôler le collaborateur pour éviter les dérapages.
 
 

Le collaborateur qui reporte la faute sur les autres et fuit ses responsabilités
 
Assurez-vous de créer une ambiance cool, fun. Arrêtez de lui faire la morale. Sortez le d'abord de son stress avant d'essayer de le responsabiliser. 
 
 

 

 

Le collaborateur qui se met en retrait, semble disparaître physiquement 
 
Laissez lui suffisamment de moments de calme et de recul ; ne lui compliquez pas la vie avec des environnements open space ; aidez-le à passer à l'acte en étant directif et calme.
 
 

Le collaborateur qui est trop gentil, se sur adapte, se laisse faire
 
Arrêtez de lui dire qu'il doit être plus fort ; assurez-vous qu'il se sente apprécié ; le reste suivra naturellement.
 
 

 

 

Le collaborateur qui se plaint de tout, à tout bout de champs 
 
Cessez de lui dire : "arrête de te plaindre". Occupez-vous de lui. Faites-en sorte qu'il se sente inclus dans le groupe. 
 
 

Le collaborateur qui fonctionne comme un robot, qui semble totalement déshumanisé
 
Assurez-vous qu'il ait la stimulation intellectuelle dont il a besoin. Donnez-lui des tâches complexes. Aidez-le à acquérir la maîtrise des sujets qu'il traite.
 
 

 

 

Le collaborateur qui teste les limites, perd toute son énergie dès qu'il s'ennuie 
 
Laissez-lui la liberté de foncer sur les opportunités, en le contrôlant pour éviter les dérapages. Donnez-lui des tâches avec des résultats tangibles et immédiats.
 
 

Le collaborateur qui se voile la face, ne veut pas voir les problèmes
 
Assurez-vous qu'il se sente en harmonie, qu'il soit en accord avec les valeurs, que le travail ait du sens pour lui, fonctionnez avec lui en manager coach.
 
  
 

 

5. Assistez l'employé difficile

Une fois les causes de troubles identifiées et la stratégie délimitée, vient le moment d’aller à la rencontre de l’employé.

Organisez une réunion pour confronter l’employé aux problèmes rencontrés en utilisant un feedback constructif pour arriver à une solution efficace :

  • Partez des faits concrets et évitez les interprétations ou les ouï-dire. Rappelez-vous que tout démarre d’une prise de conscience, par le collaborateur difficile, de ses comportements et attitudes. 
  • Tenez compte des freins psychologiques de la personne en face de vous. Pour certains, prendre conscience de leur problématique peut être horriblement douloureux. Dès lors, leur ego les protège en les faisant verser dans le déni, la fuite.
  • Accompagnez votre collaborateur en utilisant un questionnement ouvert et puissant plutôt qu’en affirmant votre point de vue (la fameuse démarche maïeutique qu’apprennent à maîtriser les coachs professionnels).
Accompagner un employé difficile
  • Acceptez que parfois la personne puisse ne pas être prête au changement au moment où vous essayez de l’accompagner.
  • Ne vous focalisez pas sur les symptômes, cherchez les causes. Derrière la plupart des comportements "difficiles" se trouvent des besoins non satisfaits, des croyances invalidantes sur soi ou les autres, des frustrations, des peurs...
  • Essayez au travers de votre questionnement de faire ressortir ces problèmes. 
  • Terminez toujours votre coaching par des plans d’action et des engagements réciproques - de sa part et de la vôtre - vous n’êtes peut-être pas à l’origine du problème, mais vous faites, à coup sûr, partie de la solution. 
  • Attention, mettez des limites à votre intervention; vous êtes manager, vous n’êtes pas psy, respectez l’écologie de la personne. 
  • Respectez aussi votre propre écologie, ne vous laissez pas aspirer dans une relation qui vous est néfaste et draine votre énergie. 

 

6. Faites le suivi

Votre travail de manager ne s’arrête pas là. Il vous faudra suivre l’employé dans l’application du plan d’action et le rencontrer régulièrement afin d’évaluer les améliorations comportementales.

Si aucune évolution n’est constatée malgré le coaching, il ne vous restera plus qu’à rester ferme et à prendre les décisions qui s'imposent. Assurez-vous, toutefois, d'avoir bien coaché votre collaborateur et d'avoir mis en place tout ce qui était en votre pouvoir.

Se débarrasser trop vite d'un collaborateur n'est pas éthique et envoie, à juste titre, un très mauvais signal au reste de l'équipe.

Faire le suivi d'un collaborateur difficile

 

 

* Pour être plus précis, il s'agit des besoins de reconnaissance des opinions ou du travail (sa contribution, son utilité) pour le Persévérant ; de la reconnaissance du travail (sa qualité) et de besoin de structure pour le Travaillomanne. Pour continuer dans la même veine, le Persévérant devient critique dès le stress du premier degré, le Travaillomanne y bascule à partir du moment où il rentre dans un stress du second degré.

** Toujours pour être précis, Chez l'empathique, on parle de besoins psychologiques : de reconnaissance en tant que personne et de besoins sensoriels.

 

 

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