1. Communications sous et sur assertive
Communications sous et sur assertive
Vous vouliez dire non, mais vous n’y êtes pas parvenu. Une fois de plus, c’est vous qui allez vous sacrifier pour vos collègues.
Vous n’avez pas réussi à défendre votre point de vue et vous vous êtes laissé étouffer.
C’est plus fort que vous : vous avez tendance à communiquer de façon « sous-assertive » et vous en subissez souvent les conséquences.
D’autres personnes rencontrent la difficulté inverse : elles sont « sur-assertives », écrasant leurs interlocuteurs. Cela peut sembler moins inconfortable, mais cela entraîne aussi de nombreux problèmes : rejet, conflits répétés…
2. L'assertivité : incontournable pour un manager
Une communication assertive, un incontournable pour un manager
- Si vous êtes plutôt sous-assertif, vous risquez de ne pas être pris au sérieux par votre hiérarchie et vos collaborateurs. Certains, jouant les mâles alpha, pourraient même vouloir prendre le dessus.
- Si, au contraire, vous êtes sur-assertif, vous risquez de vous couper de vos équipes, d’être rejeté, voire de faire face à des plaintes pour harcèlement.
En adoptant une communication assertive, vous modélisez ; votre exemple est le point de départ indispensable pour aider les collaborateurs sous-assertifs à prendre leur place, et les sur-assertifs à laisser les autres s'exprimer.
Un travail de développement de l'assertivité est donc parfois nécessaire en préalable à une formation au management.
3. Comment ne plus vous laisser marcher sur les pieds?
Comment ne plus vous laisser marcher sur les pieds?
Ne pas se laisser marcher sur les pieds, c’est, par exemple, savoir dire clairement ce que vous acceptez et ce que vous refusez.
Pour y parvenir, la première étape consiste à réfléchir à vous-même : comprendre vos besoins et définir clairement vos limites.
Nous constatons souvent que les personnes qui ne savent pas dire non sont, au fond, incapables de préciser ce qui est acceptable pour elles et ce qui ne l’est pas.
Lorsqu’elles sont confrontées à une situation où elles doivent prendre position, elles n’ont tout simplement pas le temps de réagir : tout va trop vite par rapport au temps nécessaire pour décider. Résultat : elles se taisent, acquiescent… et s’en veulent après coup.
La seconde étape est de communiquer ces limites à votre interlocuteur. Pour cela, la Communication Non Violente (CNV) peut être particulièrement efficace.
Elle s’appuie sur une démarche en quatre temps :
- Observation – Décrivez les faits de manière neutre et précise, sans jugement.
Exemple : « A la suite des entretiens d'évaluation, tu as accepté de rencontrer 3 de mes collaborateurs en direct, sans que je sois présent. Tu ne m'as donné aucun feedback sur vos échanges. Depuis ce moment, lorsque je leur demande d'améliorer certains points de leur fonctionnement, ils me disent qu'ils vont en parler à toi." »
- Ressenti – Exprimez ce que vous ressentez face à cette situation.
Exemple : « Je ne me sens pas soutenu par toi. J'ai l'impression de progressivement perdre le contrôle de l'équipe. Cela me frustre et me fatigue. »
- Besoin – Indiquez clairement votre besoin.
Exemple : « J’ai besoin de travailler en confiance et de me sentir soutenu. »
- Demande – Formulez une demande concrète et réalisable.</li<
Exemple : « Je te demande de me dire ce que je dois améliorer dans mon leadership. Lorsqu'un de mes collaborateurs vient te voir, j'aimerais que tu organises une réunion à trois pour que je ne sois pas court-circuité. »
En utilisant cette approche, vous pouvez expliquer ce que vous désirez, dire ce qui vous dérange, rappeler votre rôle et ses limites, et chercher un terrain d’entente « gagnant-gagnant » — ce que l’Analyse Transactionnelle résume par : « Je suis OK, tu es OK. »
4. Fixer vos limites
Fixer des limites
Ne plus vous laisser marcher sur les pieds, reviens en fait à mettre des limites.
Celles-ci peuvent être de plusieurs ordres :
- Ce que vous considérez comme faisant partie de vos responsabilités et ce qui en sort
- Les tâches que vous acceptez et celles que vous déclinez
- Les urgences que vous prenez en charge et celles que vous laissez passer
- Ce que vous acceptez au niveau des différences entre vos valeurs et la culture de votre organisation
- La manière dont vous vous laissez — ou non — toucher par les ressentis, l’agressivité, la peine, la colère ou la joie des autres...
Les limites peuvent également toucher au niveau d'exigences que vous avez envers vous-même, afin d’éviter une insatisfaction permanente ou un épuisement professionnel.
Chaque manager (chaque personne) peut avoir trois types de rapport aux limites :
- Une absence de frontières : ces managers sont incapables de fixer des limites, se laissent envahir… et peuvent aussi envahir les autres.
Un manager qui a une absence de frontières éprouvera de grosses difficultés à gérer la critique, ne saura pas garder pour lui des informations confidentielles, aura plus de difficultés à "modéliser" une attitude calme dans des moments de stress ou de crise.
- Des murs : ces managers se coupent totalement des besoins et ressentis de leurs interlocuteurs.
Les managers qui mettent des murs entre eux-mêmes et leur équipe font preuve d'une grande insensibilité.
Un exemple dramatique se présente lors de certaines restructurations, dans lesquelles certaines directions ne montrent aucune empathie envers le personnel et suscitent ainsi un rejet de la stratégie. Elles se plaignent alors de la résistance au changement de leurs collaborateurs, alors que celle-ci a été largement exacerbée par leur manque d'humanité.
- Frontières : les managers qui ont des frontières savent décider, au cas par cas, s'ils posent une limite ou non, et adaptent cette décision selon la situation et leurs besoins.
Un manager qui est capable de poser des limites est capable d'avoir une conversation très proche avec un collaborateur, lorsque celui-ci en a besoin. Il est capable de ne pas se faire manipuler lorsqu'un membre de son équipe essaie de l'amadouer. Il prend des décisions fortes, lorsque c'est pour le bien de l'équipe, même si cette décision ne sera pas populaire...
Anné Linden, dans son "modèle des frontières, donne 3 outils pour développer votre capacité à mettre des frontières :
- Vous concentrer sur votre vision (ou audition) périphérique
- Être en contact avec vos ressentis corporels
- Vous questionner (qu'est-ce qu'il y a de positif dans cette situation, qu'est-ce qu'il y a de négatif) ?
5. Mieux faire face à la critique
Mieux faire face à la critique ?
Souvent, il n’est pas facile de réagir constructivement face à une critique. Soit nous estimons qu'elle n’est pas justifiée, soit nous nous mettons en colère, ou nous nous replions sur nous-mêmes…
Gérer la critique, en particulier face au groupe, est encore plus important pour un manager qui peut se sentir attaqué dans son leadership et sa crédibilité en tant que responsable d'équipe.
Et la réaction du manager, face à la critique, contribue à ce qu'il construise sa crédibilité par une réaction constructive et affirmée, ou qu'il la dégrade par une attitude agressive, défensive ou une fuite...
Comment pouvez-vous mieux faire face à la critique ?
Voici quelques conseils simples pour y réagir de façon plus assertive.
- Gardez votre calme et sentez-vous suffisamment confiant.
- Formez-vous à l'écoute active, sans interrompre.
- Dites-vous que votre interlocuteur parle de vos comportements et non de votre personne.
- Posez des questions ouvertes afin d’obtenir des faits concrets et éviter les jugements.
- Donnez votre point de vue avec les éléments factuels sur lesquels vous êtes d’accord et ceux sur lesquels vous êtes en désaccord.
- Reconnaissez vos erreurs éventuelles.
- Proposez une solution gagnant-gagnant.
- Attendez que votre interlocuteur se calme (grâce à votre écoute) avant de suggérer des actions.
6. Les collaborateurs toujours critiques
Que faire face aux collaborateurs qui sont toujours critiques ?
Certains personnes ont la critique facile, rapide et systématique.
Elles posent un défi majeur à leur manager sur plusieurs points :
- Elles risquent (souvent elles essaient) de contaminer le reste de l'équipe
- Elles peuvent susciter un point de rupture dans la relation avec le manager, le pousser à bout. Et si celui-ci tombe dans le piège (souvent inconscient) et craque, ses réactions peuvent heurter le restant de l'équipe (qui risque alors de basculer dans le camps de la personne critique, ce qui était le but recherché)
- Elles font perdre un temps et une énergie considérable qui pourrait être utilisée pour servir les clients ou avancer dans les projets
- Elles peuvent créer un climat délétère qui va géner le fonctionnement efficace de l'équipe.
Nous avons vu beaucoup de managers à court de solutions et qui se sentaient impuissants face à cette problématique.
Pourtant, la solution est toute simple, les personnes qui basculent dans la critique incessante sont souvent des types de personnalité Persévérant. C'est un des types de personnalité de la Process Communication.
La source de leur stress : un manque de reconnaissance (de leurs opinions, de leur apport) qui les pousse à communiquer de façon plus dure (dans l'espoir inconscient d'être ainsi écoutés). Comme leurs réactions créent à force, du rejet chez leurs interlocuteurs, ils deviennent plus durs, donc sont plus rejetés... Le cercle vicieux du stress chez le Persévérant est ainsi enclenche.
La solution pour mettre fin à ces réactions critiques est donc très simple : combler leurs besoins de reconnaissance.
Dans la pratique, c'est plus compliqué car vous devez apporter au Persévérant cette reconnaissance de leurs opinions, de leur contribution, sans valider ou minimiser certaines de leurs attitudes qui peuvent être inacceptables, et tout en gardant vos propres valeurs et la direction dans laquelle vous voulez emmener l'équipe. C'est plus compliqué et demande une certaine pratique, c'est pour cela qu'a été développée la formation à la Process Communication®.
7. L'influence du type de personnalité
Certains types de personnalité sont-ils moins assertifs que d’autres ?
Notre personnalité est composée à la fois d’inné et d’acquis.
Le type de personnalité inné et l'assertivité
Au niveau de l'inné, notre expérience nous a montré que les profils MBTI® de type Sentiment ont généralement tendance à :
- Se montrer plus sensibles face à la critique (ils ont souvent du mal à distinguer une remarque sur leur travail d’une attaque personnelle)
- Porter une attention particulière à la façon d’exprimer leur point de vue pour ne pas blesser l’autre
- Craindre de heurter l’autre ou de casser la relation en formulant des critiques
Nous avons ainsi rencontré davantage de personnes sous-assertives parmi les Sentiment (F) que parmi les Pensée (T).
En revanche, les Pensée (T), avec leur besoin de s’exprimer de manière objective peuvent paraître — et parfois être — plus sur-assertifs.
Chacun de ces profils aura tendance à interpréter la communication de l'autre comme inadaptée (le Pensée (T) jugera le Sentiment (F) comme étant sous assertif et l'inverse dans l'autre sens).
Prendre conscience que nos jugements sont relatifs est dès lors une des étapes nécessaires pour créer une relation constructive et basée sur le respect mutuel entre deux types différents. C'est un des apprentissages clés d'une formation au MBTI.
Le type de personnalité acquis et l'assertivité
À côté de cet aspect inné, il y a aussi l’acquis. Les profils Persévérant (comme nous venons de le voir), les Analyseurs et les Promoteurs peuvent, sous stress, adopter une communication plutôt sur-assertive.
Les Empathiques, au contraire, lorsque leurs besoins de reconnaissance en tant que personne et leurs besoins sensoriels ne sont pas satisfaits, peuvent avoir tendance à se sur adapter et à se montrer sous-assertifs.
8. Les clés pour une communication assertive
Quelles sont les clés pour une communication assertive?
Trois outils sont particulièrement importants pour faire preuve d'assertivité :
- Parler en "Je" pour exprimer ses ressentis et ses besoins.
- Contrôler ses réactions émotionnelles en gérant sa respiration et en apprenant l'auto-questionnement.
- Construire des frontières avec le modèle d'Anné Linden (les personnes qui n'ont pas de frontières se laissent envahir, celles qui établissent des murs ne sont pas capables de montrer de l'empathie).
9. Sortir de vos « maudites habitudes?
Facile tout cela nous direz-vous ! Mais comment sortir de vos « maudites habitudes »?
L'assertivité est une compétence qui ne peut être développée en cas de manque de confiance en soi.
Pour certains managers, suivre une formation à l’assertivité est la piste la plus rapide pour adopter de nouveaux comportements plus productifs.
Pour d'autres, par contre, un "nettoyage" émotionnel, une prise de distance par rapport à certaines expériences ou blessures du passé est une démarche nécessaire.
Un trajet de coaching permet alors de réaliser le travail en profondeur requis.
