Gérez la démotivation au travail

Comment remotiver des collaborateurs qui n’en veulent plus ?

« Pour le peu de temps qu’il me reste à tirer avant ma pension, je n’ai pas l’intention d’en faire bien lourd. »

Qui n’a jamais entendu un membre de l’équipe tenir ce genre de discours ? Ce n’est pas nécessairement évident pour tous les managers de savoir comment réagir lorsqu’un collaborateur décide de baisser les bras.

Vous découvrirez dans cet article, les mécanismes de la démotivation, ses sources les plus fréquentes et quelques conseils pratiques pour la gérer.

 

 

Comment ne pas baisser les bras et ne pas se décourager ?

Nous avons régulièrement entendu lors de trajets de coaching, des managers avouer qu’ils préféraient ne pas consacrer trop d’énergie à ce genre de collaborateur. Les remotiver leur semble une tâche impossible et trop lourde au vu de toutes leurs autres activités. Une des conséquences de la démotivation, c'est le mauvais exemple que ces collaborateurs donnent aux autres. L'ambiance se dégrade au sein de l’équipe ; chacun se disant : « pourquoi je ferais un effort, alors que lui ne fait rien et on lui fout la paix ».

Ne pas essayer de les remotiver, ne pas les remettre en action, contribue à créer une culture de laisser-aller et d’investissement minimum.

 

 

La démotivation au travail : un cercle vicieux

comment le cerveau encourage la démotivation

Notre cerveau a une capacité extraordinaire à filtrer, interpréter, mémoriser les informations de façon à se renforcer dans ses a priori. Si vous en doutez, regardez une émission de sport lorsque deux journalistes, entraîneurs, joueurs, commentent une décision arbitrale et voyez à quel point la même scène mène à des analyses totalement différentes. En fait, chacun se conforte dans ses idées préconçues.

Il en va de même en matière de démotivation. Si un collaborateur vit une forte déception et que celle-ci est mal gérée, il risque de reporter l’entièreté de la responsabilité sur son employeur et de se démobiliser. C’est une réaction irrationnelle et peu productive. Il est peu probable qu’elle contribue à améliorer la situation de la personne. Se rendre compte que celle-ci aggrave son insatisfaction peut engendrer une remise en cause pénible. Il interprète donc les événements et la communication de son manager comme autant de preuves de son mauvais management. Il se renforce dans sa conviction qu’il a raison d’être démoralisé, il se protège. C’est à ce moment qu’il risque d’adopter une attitude systématiquement négative.

Vous le verrez souvent essayer de contaminer ses collègues. En effet, s’il est le seul à réagir de cette façon, cela pourrait dire qu’il se trompe. Mais si les autres membres de l’équipe pensent comme lui, alors il peut être totalement rassuré, c’est une confirmation de plus qu’il ne doit pas se remettre en cause.

 

 

Première source de démotivation : le manager qui essaie de vendre ses idées

Le manager qui essaye de, trop vendre ses idées, démoralise ses collaborateurs

Certains managers se comportent comme des mauvais vendeurs : ils préparent leurs arguments sans chercher auparavant à comprendre les besoins de leur collaborateur. Ils essaient de le convaincre, sans lui poser de questions, sans l’écouter, sans tenir compte de ses remarques.

Celui-ci ne peut pas écourter l’entretien. Souvent, il va devenir évasif, limiter son engagement et sa communication au strict minimum.

Le responsable hiérarchique en déduira que son adjoint n’est pas motivé. Devant ce manque apparent de bonne volonté, le chef s'acharne, martèle ses arguments avec plus de force. Jusqu’au moment où il risque de baisser les bras, se résigner ou mettre fin à la collaboration. Souvent, l’employé ou l’ouvrier n’était pas au départ, si résistant que cela.

Lors des jeux de rôle, en formation au management, nous voyons régulièrement, des participants affirmer leur point de vue avec de plus en plus d’insistance. Systématiquement, nous constatons que leurs partenaires se replient sur eux-mêmes ou entrent dans la défensive. Un de ces managers m’a un jour dit : "j’essaie de vendre mes idées à mes collaborateurs". Je lui ai répondu : « pourquoi ne pas plutôt leur donner envie de les acheter ».

 

 

Deuxième source de démotivation : une façon de se protéger de ses déceptions

Démotivation suites à des déceptions, la peur d'échouer

La démotivation est en fait, bien souvent, une protection de la personne. De nombreux jeunes arrêtent un sport au moment critique où ils pourraient devenir professionnels. Vous les entendrez vous dire qu’ils en ont perdu le goût et ont envie de passer à autre chose. C’est parfois vrai mais, fréquemment, c’est une manière d’éviter le risque d’une profonde déception en cas d’échec. J’ai peur d’échouer et, si je n’y arrive pas, cela va être un choc terrible pour moi. En abandonnant, je vais échouer mais non pas parce que je ne suis pas à la hauteur, mais car je voulais réaliser autre chose. Mon amour propre est sain et sauf.

Le même mécanisme se produit en matière de démotivation d’un salarié. Quelque chose s’est mal passé dans sa carrière. Il pourrait s’interroger en se demandant ce qu’il aurait pu mieux faire. Cela risque d’être d’autant plus inconfortable ou douloureux qu’il est généralement trop tard : l’opportunité de promotion n'est plus d'actualité, il est trop près de sa retraite et n’a plus assez de temps pour rattraper le retard qu’il a pris. Pour se protéger, il va reporter toute la faute uniquement sur son employeur, sur le collègue qui a eu la place de chef… Cela préserve son EGO. La démotivation qui s’en suit semble une réaction tout à fait appropriée aux reproches qu’il fait à son entreprise.

La plupart du temps, la vérité se trouve entre les deux extrêmes. Chacun a commis son lot d’erreurs ou de maladresses.

 

 

Troisième source de démotivation : les frustrations mal gérées

Toutes les déceptions qui mènent à la démotivation

Une frustration qui n’a pas pu être exprimée va se renforcer, augmenter l’intensité des émotions négatives, stimuler des réactions de renfermement sur soi, d’agressivité, de critique systématique et injustifiée. Et les sources en sont nombreuses :

  • L’impression de ne pas être important pour l’entreprise : « on ne m’a pas demandé mon avis », « on n’en a pas tenu compte », « je me sens moins bien traité que les autres », « mon département est moins considéré que celui d’en face »…
  • Des frustrations suite à des promesses non tenues : « quand ils m’ont confié la responsabilité de l’équipe, ils m’ont dit que j’aurais une revalorisation salariale, mais je n’ai rien vu venir »…
  • La sensation de ne plus avoir sa place : « on ne m’a jamais formé sur les nouvelles machines, je n’y comprends rien », « les jeunes, ils investissent dedans, mais nous… », « quand ils m’ont retiré la direction du projet, ils ne m’ont pas expliqué pourquoi, ils ne m’ont pas laissé une chance de m’améliorer »…
  • Une relation dégradée : « le père du directeur nous considérait, il venait nous dire bonjour, il nous demandait notre avis, mais son fils… »
  • Le manque de reconnaissance : qu'il s'agisse de la reconnaissance d'un travail bien fait, des efforts fournis, de l'engagement, de la loyauté, des progrès réalisés...
  • Un désaccord avec la culture de l'entreprise, les ressources humaines, la stratégie...
  • La mauvaise ambiance dans l'entreprise...

 

 

Quatrième source de démotivation : le manager qui juge sans avoir écouté

Le manager qui juge ses collaborateurs, les démotive

Certains managers ont tendance à se faire un point de vue, sans avoir écouté, au préalable leur collaborateur. Lorsqu’ils lui donnent un feedback, c’est pour lui faire part de leur décision, pas pour essayer de comprendre l’origine de tel ou tel comportement.

Les profils MBTI, les plus susceptibles de commettre cette erreur, sont les "Jugement (J)". Ce mode de communication peut avoir un impact déplorable sur la motivation d'un collaborateur ; à quoi sert de produire un effort s’il se sent condamné, sans pouvoir se défendre. Il se révélera d'autant plus désastreux avec les types MBTI opposés : les "Perception (P)", qui ont besoin d’échanger avant de décider.

Ce piège est redoutable en cas de conflit, quand un responsable hiérarchique se laisse influencer par un membre de l'équipe qui se plaint d'un de ses collègues, sans écouter l'autre protagoniste. Il se dirige alors tout droit vers un « triangle dramatique » (le premier à demander de l'aide au chef obtient le statut de victime, son alter ego devient le persécuteur).

 

 

Cinquième source de démotivation : le manager qui ne donne aucune autonomie

Le manager qui ne donne pas d'autonomie démotive ses collaborateurs

Certains managers aiment proposer des solutions à leurs collaborateurs. Fréquemment ils tendent, parfois sans en être vraiment conscient, à les imposer. Cerise sur le gâteau, la résistance de leur employé ou ouvrier, bien qu’elle puisse être légitime, va être accueillie très négativement et perçue comme un signe de démotivation.

Le seul choix rationnel qui reste à celui-ci, est de prendre la fuite, de faire semblant d’acquiescer, d’esquiver.

Or, parfois, les solutions proposées ne répondent pas vraiment au problème, vu que le manager n’a pas écouté le collaborateur.

Deux familles de personnalité MBTI sont plus enclines à commettre cette erreur :

  • Les Sentiment-Jugement (FJ) : ESFJ, ENFJ, ISFJ et INFJ. On trouve facilement chez ces profils une tendance à vouloir faire le bonheur de l’autre sans l’avoir au préalable consulté sur ses besoins ; ils ont aussi une difficulté à accepter que l’interlocuteur ne soit pas demandeur ou prenne ses distances.
  • Les Pensée-Jugement (TJ) : ESTJ, ENTJ, ISTJ, INTJ. Ces types aiment définir des règles logiques et s’assurer que tout le monde les suive et agisse rationnellement.

 

 

Quelques conseils pratiques pour ne pas démotiver vos collaborateurs

Conseils pour ne pas démotiver vos collaborateurs

Voici quelques bonnes pratiques à mettre en place pour ne pas démotiver vos collaborateurs :

  • Soyez attentif aux signes précurseurs, aux signes d'essoufflement, réagissez immédiatement lorsque vous les percevez.
  • Dialoguez : soyez prêt à entendre les messages pour "nettoyer" les frustrations ; devenez un manager qui pratique une écoute active.
  • "Co-construisez" : tenez compte des arguments de vos adjoints.
  • Évitez de juger tant que vous n’avez pas entendu le point de vue de votre collaborateur ; ce qui est plus facile à faire pour les managers de type Perception que les profils Jugement.
  • Utilisez un questionnement ouvert. Par exemple si la personne vous dit : « Après ce qui s’est passé, s’ils misent encore sur moi pour faire un effort, ils risquent d’attendre longtemps » ; demandez-lui : « Qu’est-ce qui s’est passé ? ». Si elle vous déclare : « De toute façon, ici cela ne sert à rien de se bouger », vous pourriez lui dire : « Qu'est ce qui te fait penser cela ? ».
  • Utilisez un questionnement responsabilisant avec des interrogations comme : « Et toi qu’est-ce que tu peux faire concrètement pour que tes dernières années de présence dans la société puissent être plus agréables et productives ? ». N’entamez pas ce questionnement tant que vous n’avez pas suffisamment nettoyé les frustrations. Faites attention, cela peut prendre un certain temps. Au besoin suivez une formation de manager coach.
  • Procédez à des accords clairs concernant ce que vous allez modifier et ce que vous attendez en échange comme évolutions dans les comportements de votre collaborateur.
  • Tirez les leçons de ce que vous aurez appris. Souvent, les réactions de démotivation au travail sont dues à la tendance des membres de l’équipe à vous imputer tous les torts. C’est généralement exagéré. Mais la plupart du temps, les deux parties ont leur part de remises en question à faire.

 

Prenez conscience que la règle numéro 1, quel que soit votre type de personnalité, passe par la maîtrise de vos émotions pour conserver votre capacité d’écoute et de questionnement dans les situations difficiles.

 

 

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