1. Les personnes sont-elles allergiques au changement ?

Les personnes sont-elles allergiques au changement ?

La plupart des personnes ne sont pas allergiques au changement. Si elles n'adhèrent pas, fuient, se bloquent face aux projets de transformation, c’est qu’il y a une raison. Et, celle-ci est, assez souvent, bonne.

Lorsqu’un manager juge ses collaborateurs comme étant résistants au changement, il commet trois erreurs:

Il confond le comportement avec l'individu.
Il se prive de la seule solution face à ces comportements, à savoir en trouver la ou les causes.
Il fige les choses et risque d’approfondir le fossé entre lui et son équipe.

Vous découvrirez, ci-dessous, un résumé de notre approche en formation à la gestion du changement, en suivant 3 étapes :

Mener un diagnostic organisationnel.
Adapter votre communication en fonction de la situation.
L'optimiser pour chacun de vos collaborateurs.

2. Commencez par un diagnostic organisationnel

Commencez par un diagnostic organisationnel

Nouvelle organisation du travail, nouvelles technologies, de multiples problèmes structurels peuvent mettre de solides bâtons dans les roues de vos processus de changement.

L’historique de l’entreprise

Est-ce le premier changement ou y a-t-il un long historique de transformations successives ?
Celles-ci ont-elles été menées à bien ou sont-elles tombées à l'eau ?
Se sont-elles passées de façon positive, chaotique ?
Ont-elles laissé de mauvais souvenirs au personnel ?

La communication et l’écoute

Les informations sont-elles transmises aux managers et aux équipes, dans un esprit de transparence ?
La hiérarchie prend-elle le temps d’écouter le personnel, d’entendre les peurs, de comprendre les freins, de répondre aux questions ?
Une cause fréquente des problèmes de communication est le manque d'empathie à l'égard du personnel confronté à des changements. Celui-ci est souvent accentué par le stress et la difficulté de gestion émotionnelle de certains dirigeants.

La direction est-elle consciente des résistances

Est-elle consciente des aspects symboliques du changement, des modifications que celui-ci entraîne au niveau du contrat psychologique qui lie les employés à l’entreprise?
En tient-elle compte et tente-t-elle de rassurer les personnes ?
Des moments d’échanges, des groupes de travail sont-ils mis en place pour recueillir les informations et encadrer, soutenir les équipes ?

L'exemple managérial

Les responsables ont-ils les compétences managériales de base, ont-ils été bien formés au management ?
Ne sautent-ils pas trop vite à l’étape de la mise en place sans avoir validé, au préalable, l’adhésion des employés au besoin de changement ?
La hiérarchie montre-t-elle l’exemple en prenant des risques, en trouvant de nouvelles manières de faire, bref en s’adaptant ?

Les alliés

L’entreprise s'appuie-t-elle sur les collaborateurs favorables au changement ?

La cohésion des équipes

La cohésion des équipes est-elle suffisante pour éviter un éparpillement des énergies face aux changements ?

3. Adaptez votre stratégie de communication

Adaptez votre stratégie de communication en fonction de la situation

Dans la plupart des projets de transformation, les dirigeants utilisent la même stratégie de communication : expliquer le pourquoi des évolutions et proposer des plans d'action. Souvent, cette stratégie échoue, car elle ne répond pas aux inquiétudes du personnel.

Le modèle des 7 préoccupations de Madame Céline Bareil (HEC Montréal) postule que face à un changement il est normal et légitime que nous nous posions des questions, que nous ayons certaines préoccupations.

Celles-ci vont se focaliser principalement sur 1 des 7 domaines suivants :

Préoccupation envers le changement en lui-même.
Préoccupations centrées sur le destinataire.
Préoccupations centrées sur l’organisation.
Préoccupations centrées sur le changement.
Préoccupations centrées sur l’expérimentation.
Préoccupations centrées sur la collaboration.
Préoccupations centrées sur l’amélioration continue.

Ce modèle offre des stratégies de communication efficaces avec chacun des niveaux de préoccupation de vos équipes. Il vous aide à adopter une posture qui permet de réellement vous faire entendre d'elles.

Enfin, vous découvrez les avantages, pour votre organisation, de chaque niveau afin de construire un projet de changement beaucoup plus robuste.

4. Les différents niveaux de préoccupations

Les différents niveaux de préoccupations et les stratégies de communication

Préoccupation envers le changement en lui-même

Le collaborateur se demande si le changement aura lieu ou si c’est encore une idée en l’air. Nous nous souvenons d’une entreprise où nous avons réalisé une enquête d’ambiance. La première réaction de tous les groupes fut de nous parler d'un projet similaire effectué 5 ans auparavant et qui n’avait servi à rien.

Conseils :

Communiquez de façon à démontrer le réalisme de vos plans.
Interrogez-vous sur votre niveau de crédibilité : avez-vous déjà abandonné des programmes de ce style par le passé ?

Préoccupations centrées sur le destinataire

Un collaborateur focalisé à ce niveau de préoccupation face au changement se pose une question : "et moi qu’est- ce que je vais devenir dans tout cela ?".

Attendez-vous à des questions parfois très concrètes voire de détail qui peuvent vous sembler totalement superflues ou exagérément égocentrées par rapport à l’amplitude de votre trajet de changement.

Si vous ne répondez pas aux préoccupations de ces personnes par rapport à leur devenir, vous pourrez difficilement les embarquer dans le projet.

Si vous constatez que beaucoup de collaborateurs sont à ce stade sans doute y a-t-il un problème sous-jacent à aborder en priorité (un manque de reconnaissance, un lien cassé ?).

Préoccupations centrées sur l'organisation

Que vont devenir l’organisation, le groupe ?

Les individus à ce stade sont moins dans une interrogation tournée vers elle-même, mais, plus vers l'équipe.

Les conséquences sont les mêmes que pour le niveau précédent, à défaut d'adresser les préoccupations quant au devenir du groupe, vous ne parviendrez pas à obtenir l'adhésion de votre personnel.

Préoccupations centrées sur le changement

Les membres de l'équipe qui sont à ce stade sont prêts à entendre ce que contient exactement ce changement. À vous d’expliquer ce qui va évoluer, ce que vous allez conserver.

La plupart des communications autour de projets de transformation répondent à ce genre de questions.

La majorité des managers ignorent que ce sont seulement les collaborateurs à ce niveau de préoccupation qui sont sensibles à ce discours. Avec les autres, vous perdez votre temps.

Préoccupations centrées sur l'expérimentation

Comment allons-nous faire ?

Les personnes à ce stade sont soucieuses de savoir comment le projet de transformation est censé se dérouler.

Elles ont besoin d'explications précises.

De nombreux gestionnaires de projet organisent des démo's des nouveaux outils informatiques, par exemple. C'est une très bonne idée avec les personnes au niveau de préoccupation 5 ; de nouveau, avec les autres, l'impact est très limité.

Préoccupations centrées sur la collaboration

Les questions à ce niveau de préoccupation sont :

Mes collègues vont-ils adopter les nouveaux outils, nouvelles méthodologies ?
Est-ce que je risque de me retrouver tout seul à adhérer au changement ?
Si je suis le premier à y aller et que ça foire, vais-je être le fusible tout désigné ?
Pourquoi je me lancerais le premier, devoir faire face à toute les maladies de jeunesse du nouveau système, pendant que les autres attendent prudemment dans leur coin ?

Si vous constatez que nombre de personnes sont à ce niveau de préoccupations, c’est qu’il y a sans doute un souci organisationnel, au niveau de la cohésion d'équipe, de la confiance, de la culture d'entreprise qui crée de l'incertitude.

Préoccupations centrées sur l'amélioration continue

Le questionnement des personnes à ce niveau est :

"Le prochain changement c’est quoi ?"
"A quand le prochain projet ?"

Ce niveau de préoccupation peut sembler idéal pour l’entreprise.µ

Mais, méfiez-vous !

Si l’ensemble de la direction se trouve à ce niveau de préoccupation. La continuité des opérations pourrait en souffrir. Les équipes de terrain pourraient devenir allergiques aux nouveaux projets, par abus de changement.

5. Adaptez votre communication

Adaptez votre communication à chaque collaborateur

Tous vos collaborateurs ne sont pas motivés par la même approche du changement et ont besoin d'un style de communication adapté à leur profil MBTI®.

Les personnalités Sensation (S) - Jugement (J) du MBTI®

La plupart des individus qu’on caractérise comme « résistants au changement » sont les personnalités Sensation (S) - Jugement (J) du MBTI^® (ISFJ, ISTJ, ESTJ, ESFJ). Ceux-ci ont besoin :

De conserver ce qui a toujours bien marché
De comprendre les avantages concrets du projet de changement
D'évolutions progressives, plutôt que de révolutions
D'explication précises et détaillées du déroulement du projet (qui, quoi, comment...)

Si vous n’êtes pas structuré, pas assez clair, si vous faites table rase du passé ou si vous n'avez pas une méthode de travail cohérente, vous les verrez perdre leurs moyens et se mettre à se plaindre.

Les types Sensation (S) - Perception (P) du MBTI®

Les types Sensation (S) - Perception (P) du MBTI^® (ISFP, ISTP, ESTP, ESFP) devraient être beaucoup plus agiles, mais réagissent souvent spontanément en fonction de l’opportunité du moment.

Avec les SP :

Expliquez-leur ce qui doit être fait
Laissez-les tester par eux-mêmes.
Ne soyez pas trop contrôlant
Ne gaspillez pas leur énergie avec un excès de détails, de contrôles...

Les SP doivent parfois être freinés ; nous avons vu plusieurs fois des vendeurs SP revenir avec des nouveaux projets chaque fois qu'un prospect leur en fait la demande. Ils saturent parfois les services techniques avec des demandes qui nécessitent un certain temps d'analyse.

Les types Intuition (N) - Perception (P)

Les types Intuition (N) - Perception (P) (INFP, INTP, ENTP, ENFP) seront sans doute ceux qui viendront avec de nombreuses propositions créatives.

Ils aiment mener des brainstormings et ont besoin de pouvoir s'adapter au fur et à mesure où leurs idées se mettent en place.

Ils ont tendance à démarrer le travail et à affiner leur stratégie en avançant.

Eux aussi doivent parfois être "canalisés", du fait de leurs changements d'avis incessants et d'une difficulté fréquentes à mener un projet entamé jusqu'au bout, tant l'attraction de la nouveauté est forte pour eux.

Les types Intuition (N) - Jugement (J)

Les types Intuition (N) - Jugement (J) (INFJ, INTJ, ENTJ, ENFJ) sont ceux qui ont le plus de talents naturels pour se propulser dans l'avenir et suivre la stratégie, sans en dévier.

Ils ont besoin que vous définissiez une vision claire et globale, ainsi qu'une stratégie future précise et détaillée, avant de créer un plan d'action et d'atteindre les objectifs.

Des changements sans préavis, sans réflexion préalable, sans fils conducteurs sont extrêmement perturbants pour eux.

6. Communiquez de façon constructive

Communiquez de façon constructive

Les réactions négatives face à des projets de changement sont fréquentes.

Ici aussi, considérer que les collaborateurs sont négatifs et non motivés ne va rien résoudre et surtout, va vous priver d'une compréhension des moyens à mettre en place.

Le problème est souvent, pourtant, tout simple.

Le fait d'imposer des changements, de ne pas avoir tenu compte de l'expertise des collaborateurs dans la conception du projet, de leurs contraintes opérationnelles ... est souvent (à juste titre selon nous) ressenti comme un manque de reconnaissance.

Et certains profils de la Process Communication®, le Persévérant et l'Analyseur sont très sensibles à ce manque de reconnaissance :

Le Persévérant réagit en devenant critique ; il peut "partir en croisade".
L'Analyseur réagit d'abord en devenant plus précis, (il peut donner des réponses très longues et détaillées à des questions qui demandent juste un "oui" ou un "non"), plus bloqué face à un manque de structure...
Lorsque la situation s'aggrave (ce qu'on appelle un stress de deuxième degré), il peut devenir à son tour critique.

Il n'est pas rare que le stress des collaborateurs suscite, à leur tour, des réactions non constructives chez les managers et le cercle vicieux est enclenché qui mène à un blocage total.

La formation à la Process Communication permet à des managers ou des chefs de projet de :

Modéliser, donner l'exemple d'une communication constructive, ce qui leur permet de ne pas éroder leur crédibilité face aux équipes
Amener leurs collaborateurs à réagir de façon constructive en veillant à bien satisfaire leurs besoins de reconnaissance (qu'on appelle des Besoins Psychologiques).

7. Conseils pratiques

Les conseils pratiques pour favoriser le changement en entreprise

Arrêtez de dire que vos collaborateurs sont résistants.
Identifiez leur niveau de préoccupations face au changement.
Prenez conscience des avantages apportés par celles-ci.
Adaptez-y votre communication.
Optimisez votre style de gestion de changement en fonction du profil MBTI® des personnes avec lesquelles vous travaillez.