Gestion du changement en entreprise

Comment métamorphoser les résistances au changement en alliés de votre succès ?

La plupart des personnes ne sont pas allergiques au changement. Si elles n'adhèrent pas, fuient, se bloquent face aux projets de transformation, c’est qu’il y a une raison. Et, celle-ci est, assez souvent, bonne.

Lorsqu’un manager juge ses collaborateurs comme étant résistants, il commet trois erreurs:

  • Il confond le comportement avec l'individu.
  • Il se prive de la seule solution face à ces comportements, à savoir en trouver la ou les causes.
  • Il fige les choses et risque d’approfondir le fossé entre lui et son équipe.

 

Vous découvrirez, ci-dessous, un résumé de notre approche en formation à la gestion du changement, en suivant 3 étapes :

  • Mener un diagnostic organisationnel.
  • Adapter votre communication en fonction de la situation.
  • L'optimiser pour chacun de vos collaborateurs.

 

 

Commencez par un diagnostic organisationnel

Nouvelle organisation du travail, nouvelles technologies, de multiples problèmes structurels peuvent mettre de solides bâtons dans les roues de vos processus de changement.

 

L’historique de l’entreprise

  • Est-ce le premier changement ou y a-t-il un long historique de transformations successives ?
  • Celles-ci ont-elles été menées à bien ou sont-elles tombées à l'eau ?
  • Se sont-elles passées de façon positive, chaotique ?
  • Ont-elles laissé de mauvais souvenirs au personnel ?

 

La communication et l’écoute

  • Les informations sont-elles transmises aux managers et aux équipes, dans un esprit de transparence ?
  • La hiérarchie prend-elle le temps d’écouter le personnel, d’entendre les peurs, de comprendre les freins, de répondre aux questions ?
  • Lors d'un trajet de coaching pour accompagner un projet de changement, nous nous sommes souvent rendus compte que les problèmes de communication sont dûs à un manque d'empathie à l'égard du personnel souvet accentué par le stress et la difficulté de gestion émotionnelle de certains dirigeants. 

 

La direction est-elle consciente des résistances

  • Est-elle consciente des aspects symboliques du changement, des modifications que celui-ci entraîne au niveau du contrat psychologique qui lie les employés à l’entreprise ?
  • En tient-elle compte et tente-t-elle de rassurer les personnes ?
  • Des moments d’échanges, des groupes de travail sont-ils mis en place pour recueillir les informations et encadrer, soutenir les équipes ?

 

L'exemple managérial

  • Les responsables ont-ils les compétences managériales de base, ont-ils été bien formés au management ?
  • Ne sautent-ils pas trop vite à l’étape de la mise en place sans avoir validé, au préalable, l’adhésion des employés au besoin de changement ?
  • La hiérarchie montre-t-elle l’exemple en prenant des risques, en trouvant de nouvelles manières de faire, bref en s’adaptant ?

 

Les alliés

  • L’entreprise s'appuie-t-elle sur les collaborateurs favorables au changement ?

 

La cohésion des équipes

  • La cohésion des équipes est-elle suffisante pour éviter un éparpillement des énergies face aux changements ?

 

 

Adaptez votre stratégie de communication en fonction de la situation

Dans la plupart des projets de transformation, les dirigeants utilisent la même stratégie de communication : expliquer le pourquoi des évolutions et proposer des plans d'action. Souvent, cette stratégie échoue, car elle ne répond pas aux inquiétudes du personnel.

Le modèle des 7 préoccupations de Madame Céline Bareil (HEC Montréal) postule que face à un changement il est normal et légitime que nous nous posions des questions, que nous ayons certaines préoccupations. Celles-ci vont se focaliser principalement sur 1 des 7 domaines suivants :

  1. Préoccupation envers le changement en lui-même.
  2. Préoccupations centrées sur le destinataire.
  3. Préoccupations centrées sur l’organisation.
  4. Préoccupations centrées sur le changement.
  5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation.
  6. Préoccupations centrées sur la collaboration.
  7. Préoccupations centrées sur l’amélioration continue.

 

Ce modèle offre des stratégies de communication efficaces avec chacun des niveaux de préoccupation de vos équipes. Il vous aide à adopter une posture qui permet de réellement vous faire entendre d'elles.

Enfin, vous découvrez les avantages, pour votre organisation, de chaque niveau afin de construire un projet de changement beaucoup plus robuste.

 

 

Les différents niveaux de préoccupations et les stratégies de communication

Préoccupation envers le changement en lui-même

Le collaborateur se demande si le changement aura lieu ou si c’est encore une idée en l’air. Nous nous souvenons d’une entreprise où nous avons réalisé une enquête d’ambiance. La première réaction de tous les groupes fut de nous parler d'un projet similaire effectué 5 ans auparavant et qui n’avait servi à rien.

Communiquez de façon à démontrer le réalisme de vos plans. Interrogez-vous sur votre niveau de crédibilité. Avez-vous déjà abandonné des programmes de ce style par le passé ?

 

Préoccupations centrées sur le destinataire

Et moi qu’est- ce que je vais devenir dans tout cela ?

Attendez-vous à des questions parfois très concrètes voire de détail qui peuvent vous sembler totalement superflues ou exagérément égocentrées par rapport à l’amplitude de votre trajet de changement. Mais si vous ne répondez pas aux préoccupations de ces personnes, vous pourrez difficilement les embarquer dans le projet.

Si vous constatez que beaucoup de collaborateurs sont à ce stade sans doute y a-t-il un problème sous-jacent à aborder en priorité (un manque de reconnaissance, un lien cassé ?).

 

Préoccupations centrées sur l'organisation

Que vont devenir l’organisation, le groupe ?

Les individus à ce stade sont moins dans une interrogation tournée vers elle-même, mais, plus vers l'équipe. Les conséquences sont les mêmes que pour le niveau précédent, à défaut de les adresser, vous ne parviendrez pas à obtenir l'adhésion de votre personnel.

Vous savez ce que vous devez clarifier.

 

Préoccupations centrées sur le changement

Les membres de l'équipe qui sont à ce stade sont prêts à entendre ce que contient exactement ce changement. À vous d’expliquer ce qui va évoluer, ce que vous allez conserver.

La plupart des communications autour de projets de transformation répondent à ce genre de questions. La majorité des managers ignorent que ce sont seulement les collaborateurs à ce niveau qui sont sensibles à ce discours. Avec les autres, vous perdez votre temps.

 

Préoccupations centrées sur l'expérimentation

Comment allons-nous faire ?

Les personnes à ce stade sont soucieuses de savoir comment le projet de transformation est censé se dérouler. Elles ont besoin d'explications précises.

 

Préoccupations centrées sur la collaboration

Les autres vont-ils y aller avec moi ou est-ce que je risque de me retrouver tout seul ? Et si ça foire, est-ce que je ne vais pas être le fusible tout désigné ;?

Si vous constatez que nombre de personnes sont à ce niveau de préoccupations, c’est qu’il y a sans doute un souci organisationnel, au niveau de la cohésion d'équipe, de la confiance, de la culture d'entreprise qui crée de l'incertitude.

 

Préoccupations centrées sur l'amélioration continue

« Le prochain changement c’est quoi ? »

Ce niveau de préoccupation peut sembler idéal pour l’entreprise. Mais, méfiez-vous ! Si l’ensemble de la direction s'y trouve, la continuité des opérations pourrait en souffrir et les modes de fonctionnement de la hiérarchie risquent d’être la cause numéro 1 de la résistance des collaborateurs : par abus de changement.

 

 

Adaptez votre communication à chaque collaborateur

Tous vos collaborateurs ne sont pas motivés par la même approche du changement et ont besoin d'un style de communication adapté à leur profil cognitif.

La plupart des individus qu’on caractérise comme « résistants au changement » sont les personnalités SJ du MBTI® (ISFJ, ISTJ, ESTJ, ESFJ) ; ceux qui ont "soif" de conserver ce qui a toujours bien marché, qu’on leur explique concrètement et en détail le pourquoi et le comment. Si vous n’êtes pas structuré, pas assez clair, si vous faites table rase du passé ou si vous n'avez pas une méthode de travail cohérente, vous les verrez perdre leurs moyens et se mettre à se plaindre.

Les types SP du MBTI® (ISFP, ISTP, ESTP, ESFP) devraient être beaucoup plus agiles, mais réagissent souvent spontanément en fonction de l’opportunité du moment. Expliquez-leur ce qui doit être fait et que vous les laissiez tester par eux-mêmes. Ne soyez pas trop contrôlant et ne gaspillez pas leur temps avec un excès de détails.

Les NP (INFP, INTP, ENTP, ENFP) seront sans doute ceux qui viendront avec de nombreuses propositions créatives. Ils aiment mener des brainstormings et ont besoin de pouvoir s'adapter au fur et à mesure où leurs idées se mettent en place. Ils ont tendance à démarrer le travail et à affiner leur stratégie en avançant.

Les NJ (INFJ, INTJ, ENTJ, ENFJ) sont ceux qui ont le plus de talents naturels pour se propulser dans l'avenir et suivre la stratégie, sans en dévier. Ils ont besoin que vous définissiez une vision claire et globale, ainsi qu'une stratégie future précise et détaillée, avant de créer un plan d'action et d'atteindre les objectifs.

 

 

Les conseils pratiques pour favoriser le changement en entreprise

  • Arrêtez de dire que vos collaborateurs sont résistants.
  • Identifiez leur niveau de préoccupations.
  • Prenez conscience des avantages apportés par celles-ci.
  • Adaptez-y votre communication.
  • Optimisez votre style de gestion de changement en fonction du profil MBTI® des personnes avec lesquelles vous travaillez.

         

         

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