Dans cette page, vous découvrirez:
- Comment le MBTI® vous aide à améliorer votre style de management et de leadership ;
- Les 4 styles de management ;
- Les réactions face au changement des différents types MBTI® ;
- Les pistes pour construire une équipe cohésive grâce à une meilleure compréhension des profils de tous les membres.
Cette page s'appuie sur:
- Notre livre sur le MBTI®: « Vous êtes unique, vos interlocuteurs aussi! Collaborer efficacement et vivre en harmonie avec TOUS les types de personnalité » ;
- Notre formation au management basée sur le MBTI® qui propose de nombreuses applications concrètes pour adapter votre leadership à chacun de vos collaborateurs.
Améliorer votre leadership avec le MBTI
Comment améliorer votre leadership avec le MBTI®?
Il existe 4 styles de leadership basés sur le modèle des tempéraments de David Keirsey.
Selon notre profil MBTI®, nous avons souvent une préférence plus marquée pour l’un de ces styles. Il nous semble plus naturel et nous nous sentons plus à l’aise lorsque nous l’utilisons.
Quand le style du manager et celui du collaborateur sont identiques, la communication et la collaboration sont naturellement fluides. Quand leurs styles s'accordent mal, les malentendus se multiplient.
Mieux comprendre ces quatre approches donne donc une grille de lecture utile pour ajuster sa manière de manager selon les personnes et les situations. Progresser en leadership passe donc souvent par une meilleure maîtrise de ces 4 styles. C'est une étape naturelle pour un manager qui souhaite aller au-delà d'une formation au management de base.
Chaque style de leadership peut se résumer en quelques repères simples.
- Les Gardiens: recherche de structure, de consignes claires et de fiabilité.
- Les Artisans: besoin de plaisir au travail et de liberté.
- Les Idéalistes: attention portée aux valeurs, au sens du travail et à l'épanouissement des collaborateurs.
- Les Rationnels: recherche de compétence, de maîtrise intellectuelle et de vision stratégique.
Les Gardiens
Les Gardiens: structure, clarté et fiabilité dans le style de management
Certains managers excellent dans la clarté des consignes, la mise en place d'une structure et la définition d'objectifs précis. Ils accordent souvent une grande importance au respect des échéances et des engagements. Ils sont généralement fiables et attendent la même rigueur de leurs interlocuteurs.
Quand la confiance est rompue, la reconstruire peut prendre du temps. À l'inverse, quand le cadre est clair dès le départ, ces managers sécurisent fortement l'équipe: chacun sait ce qu'il a à faire, dans quels délais et selon quels critères.
Ce style est parfois perçu comme rigide ou trop centré sur les détails par les Artisans, les Idéalistes et les Rationnels. Il correspond aux profils Sensation Jugement SJ du MBTI®:
Les Gardiens apportent une vraie valeur ajoutée comme managers grâce à leur capacité à créer de la structure. Ils peuvent toutefois être rapidement perçus comme des micro-managers ou comme des personnes rigides.
Les Artisans
Les Artisans: excellence opérationnelle et autonomie dans le management
D'autres managers excellent dans les réactions rapides, la recherche de résultats tangibles et immédiats. Ils aiment « mettre les mains dans le cambouis » et montrer l'exemple pour asseoir leur crédibilité comme manager.
Ils recherchent aussi du plaisir dans le travail. Leur énergie peut être considérable quand le sujet les stimule, et retomber nettement face à ce qui les ennuie.
Ils cherchent souvent la manière la plus rapide et la plus efficace d'agir, avec un besoin marqué d'autonomie et de liberté individuelle.
En revanche, ils peuvent sembler manquer de structure ou de réflexion pour les Gardiens, les Idéalistes ou les Rationnels.
Ce style de leadership se retrouve typiquement chez les profils Sensation Perception SP du MBTI®:
Les Artisans font généralement d'excellents managers de terrain attentifs à l'atteinte de résultats concrets, rapides. Ils peuvent manquer de consistance, faire régulièrement les mêmes erreurs ou créer de l'instabilité à force de réagir de façon impulsive.
Les Idéalistes
Les Idéalistes: valeurs, épanouissement et coaching des collaborateurs
Le troisième style de leadership repose sur l'alignement sur les valeurs et sur la recherche d'épanouissement dans le travail.
Les managers Idéalistes aiment coacher leurs collaborateurs et apprécient une hiérarchie attentive à leur développement professionnel.
À l'inverse, ce style de management fonctionne généralement plus mal avec les Gardiens, les Artisans et les Rationnels. Le manager Idéaliste peut alors être perçu comme un doux rêveur, ou comme quelqu'un qui manque d'autorité et de prise sur le concret.
Ce style de leadership est typique des profils Intuition Sentiment NF du MBTI®:
Les managers Idéalistes sont souvent ceux qui attachent une attention particulière au développement des collaborateurs et aux valeurs dans l'entreprise.
Les Rationnels
Les Rationnels: compétence, vision stratégique et cohérence intellectuelle
Le dernier style de leadership repose sur la recherche de compétence, de maîtrise intellectuelle et sur la vision stratégique. Il accorde aussi une grande importance à la cohérence entre cette vision et les actions menées.
Ce type de manager est souvent perçu comme inhumain par les Idéalistes, ainsi que par une partie des Gardiens et des Artisans. Il peut aussi apparaître trop abstrait, voire détaché des réalités concrètes, aux yeux de nombreux Gardiens et Artisans.
Ce style de leadership se retrouve typiquement chez les profils Intuition Pensée NT du MBTI®:
Les managers Rationnels excellent généralement au niveau de la compréhension systémique d'une problématique, mais peuvent éprouver des difficultés à la traduire en termes concrets ou à tenir compte du ressenti de leurs collaborateurs lorsqu'il s'agit d'implémenter celle-ci.
Adapter votre style de leadership
Adapter votre style de leadership MBTI à vos collaborateurs
Nous avons tous une préférence parmi les quatre styles de leadership, à la fois comme gestionnaire et comme collaborateur.
La clé d'un leadership plus inclusif est de connaître votre style naturel et de savoir l’ajuster à celui de vos collaborateurs.
Un manager efficace n’impose pas une seule manière de faire à tous: il adapte sa communication et son style de leadership au profil de chacun de ses collaborateurs.
Améliorer la gestion du changement
Comment améliorer votre gestion du changement avec le MBTI?
Nous entendons souvent des phrases comme « il est allergique au changement » ou « elle a peur du changement ». Pourtant, dans bien des cas, la difficulté ne vient pas de la personne elle-même, mais de la manière dont le changement lui a été présenté. Le MBTI® propose une grille de lecture simple: quatre façons d’aborder le changement, et donc quatre manières de le communiquer selon le profil de votre collaborateur.
Les types de personnalité Sensation Jugement SJ (les Gardiens):
- S’appuient volontiers sur les expériences réussies du passé ;
- Aiment préserver ce qui fonctionne déjà ;
- Ont besoin d’explications concrètes sur les améliorations visées, ainsi que sur les étapes à suivre.
Avec eux, un bon réflexe consiste à s'assurer de ne pas perdre ce qui a toujours bien fonctionné.
Les profils MBTI® Sensation Perception SP (les Artisans):
- Aiment saisir les opportunités qui se présentent, sans attendre ;
- Fuient les grands discours, les approches trop théoriques ou les stratégies éloignées des réalités de terrain ;
- Ont besoin d'autonomie pour foncer et expérimenter.
Les types SP peuvent parfois créer de l'instabilité à force de passer d'une opportunité à une autre, un cadrage adapté est parfois nécessaire.
Les types MBTI® Intuition Perception NP:
- Aiment ouvrir des pistes et explorer des idées nouvelles
- Sont généralement actifs dans les brainstormings
- Sont généralement ceux qui font des liens entre plusieurs options.
Avec les profils NP, il est préférable de commencer par la vision d’ensemble et de s’appuyer sur leur capacité à faire des liens, à ouvrir des pistes originales et à imaginer de nouvelles façons de penser.
Les personnalités MBTI® Intuition Jugement NJ:
- Ont besoin d’une vision stratégique à plus long terme.
- Adhèrent plus facilement lorsqu’elles comprennent la direction, la logique d’ensemble et les effets attendus dans la durée.
Avec les profils NJ, mieux vaut éviter les actions non coordonnées, les changements sans fil conducteur ou les approches trop évolutives. Ils risquent d’y voir un manque de vision et de compétence managériale.
La prise en compte des styles de leadership est un incontournable pour une gestion du changement réussie. C’est un ingrédient essentiel d'une formation à la gestion du changement.
Développer la cohésion d'équipe
Comment développer la cohésion de votre équipe avec le MBTI?
Créer une richesse collective à partir des différences individuelles
Le MBTI® aide à:
- Comprendre que ses collègues "ne le font pas exprès" ;
- Prendre conscience que les difficultés de collaboration sont toujours réciproques (ce ne sont pas uniquement les autres qui me créent des problèmes, je leur en crée aussi) ;
- Identifier des pistes conrètes pour communiquer de façon plus productive.
Par exemple, une équipe peut comprendre qu’un collaborateur SP, qui revient très régulièrement avec des demandes urgentes après une rencontre avec un client potentiel, n’est pas instable. Il est simplement très attentif aux résultats immédiats. Plutôt que de le critiquer, un cadrage bien dosé permet de réduire l’instabilité qu’il peut parfois créer, tout en conservant ce qu’il apporte de précieux: sa capacité à nous garder proches des besoins réels du marché.
Chacun comprend qu'il réagit différemment face à une même situation, non pas par mauvaise volonté, mais en raison de son fonctionnement naturel.
Equilibrer les rôles dans une équipe
Une application moins connue du MBTI® en team building consiste à repérer les rôles sous-représentés ou, à l'inverse, surreprésentés au sein d'une équipe. Cette intervention de cohésion d'équipe permet de construire des équipes au fonctionnement plus équilibré.
Tous les rôles sont utiles au collectif. Certains peuvent toutefois être pris trop souvent, par trop de personnes, ou joués de façon caricaturale, tandis que d’autres ne sont pas assez présents.
Améliorer son coaching
Comment améliorer le coaching de ses collaborateurs grâce au MBTI?
Le MBTI® permet d’éviter une erreur fréquente en coaching d'un collaborateur: utiliser le même questionnement avec tous les profils.
Prenons un exemple simple:
Une personne de profil NP peut avoir besoin de parler longtemps, d’associer des idées, de tester plusieurs pistes et de modifier son objectif en cours de route. Si son manager le pousse trop vite à clarifier son objectif et suit une démarche du type GROW, elle va vite se sentir enfermée.
À l’inverse, un collaborateur de profil SJ aura besoin d’un cadre clair, d’étapes précises et d’un lien avec ce qui a déjà fait ses preuves. Si le coaching reste trop ouvert, elle peut avoir l’impression que la séance manque de solidité.
Le MBTI® ne remplace pas l’écoute. Il la rend plus fine. Il aide à comprendre pourquoi certains questionnements fonctionnent très bien avec une personne et beaucoup moins avec une autre.
Il permet aussi d'adapter la conduite de l'entretien pour la "synchroniser avec les processus cognitifs natrels" du coaché.
Il donne aussi les clés au coach pour mieux repérer ses propres automatismes. Selon son profil, il peut avoir tendance à aller vite vers l’action, à rester dans l’analyse, à protéger la relation ou à ouvrir de nombreuses possibilités. Mieux connaître ces réflexes permet d’adapter son style de coaching au lieu d’imposer, sans s’en rendre compte, sa propre manière de fonctionner.
C’est d'ailleurs dans cette logique que s’inscrit notre formation au coaching pour manager: apprendre à adapter son style d’accompagnement au fonctionnement de chaque collaborateur.
Une des clés du succès dans un coaching est là: ajuster sa manière de coacher au fonctionnement cognitif de la personne accompagnée.
FAQ sur l'application du MBTI au management
